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双创时代,企业如何设计内部孵化机制

2015-11-29 14:56:04    浏览:1214次 

企业内部孵化,是当前人才与资本在企业中的重要性此消彼长及新经济下外部产业生态圈竞争下,企业内部渗透情形下的一种必然,国内外的领先企业都开始进行内部孵化、内部合伙,新经济的google、华为,传统的万科、富士通,有成功经验,有失败教训,内部孵化已成潮流。

 

大众创业,万众创新的“双创”时代可谓如火如荼,人才打劫、企业平台化组织建设也成为时代的产物。在传统的房地产行业,以万科为首的一批标杆企业也开始率先推进内部合伙人制度。所谓内部合伙,其实本质上是一种内部孵化机制,建立在企业自身业务和内部职能分工的基础上,它既能满足优秀员工的创业欲望,减少员工流失率,留住优秀人才,同时也有利于企业多元化经营,激发企业内部活力,改善内部分配机制,达到员工和企业双赢的预期。

 

但是内部孵化机制如何设计?

 

那么,首先来梳理一下国内外企业目前实行的内部孵化模式:

 

企业内部孵化模式一:宏碁先庇护后放手模式。

 

宏碁进入公司5年的员工,通过内部孵化机制给予员工创业机会,宏碁鼓励员工参加内部竞标活动,中标者即该项目项目经理,负责项目的全过程实施。项目开始以部门形式存在,在母公司的庇护下集中资源开展业务,待新创事业在部门制下度过生存期后,引入外部资金组成新公司,母公司在新公司资本控制比例在50%—80%,新公司除了要达到母公司交付的目标的任务外,也必须接受其他大股东的监督。待内部创业企业成长到一定阶段后,宏碁减少持股比例,比如宏碁再2002年主动将明基股份减少到三成。纵观整个过程,宏碁将自有资源与内部优秀人才有效结合,让优秀员工充分释放自己的创业激情,过程中公司为其保驾护航,之后慢慢放开让其独立经营。

 

企业内部孵化模式二:华为转为代理商和外包服务商模式

 

2000年8月15日,华为正式出台《关于鼓励员工内部创业的管理办法》。根据规定,凡是在公司工作满两年以上的员工,都可以申请离职创业,成为“大华为”的内部创业者。各创业实体经注册后即成为独立法人,同时脱离与华为公司的关系,且创业者所持华为股份由公司回购;公司为创业员工提供了优惠的扶持政策,除了赠予相当于员工所持股票价值70%的华为设备或所持股份价值50%的现金之外,还有半年的保护扶持期,员工在半年之内创业失败,可以回公司重新安排工作。

 

企业内部孵化模式三:富士通计划书模式

 

富士通成立专门基金,在富士通工作3年以上的员工,公司都鼓励他们申请创业基金。他们采取的是递交创业计划书的形式,公司每半年组织一次“大赛”,“大赛”主要考核两项:一是员工个人是否具有创业素质;二是创业领域、计划书的可行性以及是否风险较小,收益稳定。公司为此成立了专门的创业评定机构,那些被选上的员工,公司会给其投入创业基金。这笔钱被当成是以公司的资金入股,与员工的智力和技术共同新创公司,富士通在新公司所持的股份通常不会超过50%。随即,公司与创业的员工解除劳动关系,但可以提供资源、业务、技术等方面的支持。

 

企业内部孵化模式四:Google20%模式

 

在Google内部,有一个随时变动的Top 100项目列表,Top100是个随时变动的项目列表,列表来自“想法邮递列表”,它像是一个面向所有员工的留言板,员工有了一个创意,可以写在上面,其他的员工则可以对该项目发表自己的建议并投票,很多好的项目会因为高的投票率而自然的凸显出来。员工有20%的自由工作时间可参与Top100中的任何项目,当然,Google会通过技术的手段对员工的内部创业进行支持,如千万美元级别的“创始人奖”。 Google这种鼓励创新的内部自由生态,把整个公司变成了一个小型的硅谷。

 

20%模式最大的特点是自由和开放的空间,公司预留出余地,不去对员工的任何创新进行限制,那些绝妙的创新很自然地进化到创业的实操阶段。但20%模式的真正意义在于,它创造了一种组织的理念,为公司的创业文化赋予了灵魂。

 

企业内部孵化模式五:壳牌公司风险投资模式

 

壳牌公司从事风险投资的形式主要有两种:一种是把用于风险投资的资金委托给专业的风险投资公司进行管理,由其成立的投资基金根据委托方的战略需要选择投资目标;另一种是公司直接成立独立的风险投资子公司,其运作方式与专业的风险投资公司相似。

 

然而,内部孵化模式看上去很美,但在国内的实践结果却并不尽如人意,华为的内部创业惨遭失败,不仅放养出港湾网络等竞争对手,更经历骨干员工流失之痛。就内部孵化模式来说,就是要在机制设计时就要把项目的募、投、管、退考虑周全。

 

综合考虑国内外内部孵化经验,需要把握以下几个原则:

 

首先,企业内部孵化机制能与企业经营策略结合,为企业的战略布局服务,企业根据自身战略需求对内部创业的发展方向进行把控,不得与母企业的直营业务发生冲突,防止同质化竞争。这个可以通过股权控制协议明确创业企业的经营范围,将内部创业者的利益与母企利益捆绑,同时设计合理的员工持股计划可以使得内部创业者在创业时主动考虑母企的利益,避免了可能的利益冲突。

 

其次,建立科学的创业筛选机制,这个机制包括人的筛选和项目的筛选,对项目的筛选毋庸置疑,对于人的筛选则要为员工准备较长期的培训计划。比如松下为立志创业的员工准备了为期半年的培训计划,从报名申请到实际创业有至少半年的时间,首先会有首轮的书面审查和面试候选,通过后企业会对其连续三个星期包含经营学、会计学、企业案例等内容的培训课程,随后进行为时一个月的创业计划修炼作业,整个过程都有资深专家全面协助,最后还要请多名来自公司外的风险企业经营人士以风险经营者的眼光严格审视候选人。

 

再次,创业是一个动态过程,不同阶段应采取不同的制度设计。

 

比如完美世界将内部创业分为四个阶段:第一阶段,对创业团队和项目进行筛选,在薪资待遇等方面解决创业团队的后顾之忧,比如华为内部创业和万科的小草计划均要求员工离职之后再进行创业,均未收到较好的效果;第二个阶段,创业团队并不持股,只有分红权,但有招聘和薪酬制定权,只要不超过约定的价值区间就可以;第三阶段,只要产品盈利达到标准,创业团队就可以成立公司,母企保持控股,送一定比例的股权给子企,母企提供平台支持,不再给予子企任何保底,主要取向为子企的发展和财务回报的获得;最后一个阶段,子企具备较强的管理、盈利能力,独立上市,母企与子企商定退出机制。 

 

最后,不同企业面临的成长环境各不相同,绝不可生搬硬套借用他人成功经验,要充分考虑创业方向在企业战略布局的地位、行业特性、企业文化、领导风格等因素确定配套的制度权限设计、股权分红机制等,促成母企扶植子企、子企反哺母企的良性循环机制形成。

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